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  • 2020.1.20
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書評 本業転換 既存事業に縛られた会社に未来はあるか

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一般的には本業と関連の高い領域への転換のほうが、成功確率は高いと言われている。ただしその関連性を考えるうえでは、ふたつの注意点がある。それは「遠そうで近いもの」と、「近そうで遠いもの」があるということだ。
富士フイルムの化粧品・医薬品への進出、日清紡のブレーキへの進出は、リスクが高いと言われる非関連多角化である。しかし両事業は軌道に乗っている。これらは業種的に見ると非関連分野になるが、コア・テクノロジーは本業で培ったものを応用できるため、技術面での関連が高いと考えられる。一見すると遠そうだが、根っこは比較的近かったのである。
逆に関連した領域なのにうまくいかなかった例として、LCC(格安航空会社)の運営に手を染めた米国コンチネンタル航空、ジェネリック薬品の会社を設立し黒字化したものの、最終的には手放してしまったエーザイなどが挙げられる。領域としてはまさに隣合わせなのに、基幹のところが離れていたのである。
「評価尺度」と「体内時計」の違いがある。エーザイの例で言えば、研究・開発を重視する新薬のマネジメントと、高品質・低コストの生産を重視するジェネリック薬品のマネジメントでは、重点の置き方が違っていたと考えられる。
また銀行が証券子会社を設立し、証券業務に進出した例は多いものの、大成功している話は聞こえてこない。両者の時間感覚は異なる。すなわち両者はそもそも体内時計が異なっており、それは研修などでは容易に変えられないのだ。

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